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传统企业管理者该如何解决电商团队的人员问题

时间:2015-09-20   文章来源:马海祥博客   访问次数:

一般来说,传统企业电商业务的经营模式主要有三种:自建团队完全自营、整体项目托盘外包和部分自营部分外包,今天,马海祥主要跟大家讲讲第一种,作为三种方案中最终极的方案,自建团队完全自营的好处无需多说,但是,这种方式的弊处在于难于找到合适的人,找人难,难于上青天,就算找到了,未必是合适的,这是更要命的。

这几乎也是所有电商面临的难题,至今是个无解题,而且随着进入电商领域的企业增多,人才需求缺口只会越来越大。

传统企业管理者该如何解决电商团队的人员问题-马海祥博客

万事靠人,如果项目团队能够搭建好,对于传统企业而言,其他的就不是问题了,在马海祥看来,作为传统企业管理者,首要解决电商团队负责人角色,解决办法无非就是外部找人、内部培养、中后期空降这3种,世上没有完美的事,有利必有弊,时刻需要权衡,尺度在传统企业老板手中。

一、为什么要加“传统”这个形容词?

传统企业这个词语,是在有了互联网以后,才频繁的出现在人们的交流中,在我近10年的互联网工作经历中,那些互联网行业的同事朋友们,对传统企业这个词语更多的是鄙视,更甚者是厌恶,我自己也经历过这么一个阶段,而当我深入涉及电商业务领域后,完完全全改变了我的观点。

在马海祥看来,传统并非贬义词,其实,现在的互联网大企业已经和传统企业差不多了,阿里巴巴、百度、腾讯、盛大等等,任何一个新兴的行业,经过春秋战国的阶段后,剩下的大企业就是这个行业的“传统企业”,所以,我们首先要深刻理解“传统企业”这个词语的意义,谁能保证,若干年后,互联网企业不会被叫传统企业呢?

二、电商人才的选择

这是现在做电商的企业经常要思考的问题,我该用什么人,该花多少钱请人,谁最适合我?

这里马海祥要说一下的是:电商发展到现在,不是说你开个商城就是品牌,也不是说你开个C店就一定没有机会,初入电商,肯定是脚踏实地,先能规划处产品线,然后熟悉一下顾客户群,协调整个工厂和磨合团队,所以这是给经理人一次创业的机会,从这个角度来说,选择的经理人,不是那种做过什么名牌企业的高管,也不是初出茅庐的新手,你应该选择一个有过电商从业经验,但是不那么知名懂的实操,能有创业精神的人。

有的企业动不动就花几十万年薪来从其他知名企业挖人,你要知道,别人在高位置能做的事情,那时候是布局和策略,是管理和人脉(具体可查看马海祥博客《职场生涯之求职者的分类及员工的筛选》的相关介绍)。

而你从一个小店做起来,就算你一天几十万的广告投入,你也从最初的产品,客户,生产,供应链,人员组织等一系列的琐事做起,所以高薪请来的人不一定合适你,那些大咖不是你的首选,在马海祥看来,踏踏实实的请几个实操的人,做起来的机会更大!

三、外部招人

对于外部招人,这是一条捷径,但也是一条充满荆棘之路,何谓荆棘?多数都是在“恋爱阶段”就分手了,大致来说,其弊端有以下几点:

1、对项目负责人的人品、能力、思路、观念、性格不了解或不深(但可通过电商圈内的朋友或熟人推荐,或多或少可以解决一些问题)。

2、沟通会有不可避免的障碍(主要集中在思路、观念方面,要有充分的思想准备)。

马海祥给传统企业管理者的建议是:如果要求以创始人为标准,权限以职业经理人为标准,担心这担心那,那就趁早放弃这种模式,如果找的人不适合,绝不能拖,应快刀斩乱麻,速战速决,快速调整策略,古人云:疑人不用,用人不疑。

当然,绝大多数至理名言在不同阶段,意义是不同的,包括马云也曾经说过:“疑人要用,用人要疑”,阿里能做到现在这个空前规模,当然要以怀疑的眼光看所有人,这和马云人品没关系,而是企业需要从风险管理和权力制衡角度这样做,必须这样做。

所以,对于项目中前期,尤其是前期,大鸟说:疑人要用,用人不疑(项目中前期),个中意味,读者请自行理解。

在此,马海祥给项目负责人的建议(授权不充分或项目小股东的情况下仍想好好做)是:

1、100%的精力投入(表明你的态度决心);

2、要充分并时刻了解大老板的意图,注意沟通技巧和频率(掌握沟通技巧);

3、在价值观和理念与大老板高度认同的情况下,才能顺利实施你的想法(学会换位思考,如果价值观和理念差异较大,要么你被动完全符合,要么你走人);

4、调整好心态,勇于承担所有责任,尤其是大老板干预所造成的责任(学会如何做人);

5、千万不要和老板玩权术或有其他私心(大老板要玩你,方法多了去了,你怎么被玩死都不知道)。

四、内部培养

对于内部培养,马海祥觉得也是有利有弊的:

优势:对项目负责人的人品、能力、思路、性格有充分了解和信任,沟通上基本不会有障碍。

弊端:专业性不够,其自我学习能力和改造能力直接决定项目的发展速度或命运。

马海祥给传统企业管理者的建议是:

1、多数纯电商企业,老板就是电商项目负责人和操盘手(如果传统企业老板有很大兴趣或放得下原有业务,不妨一试);

2、如果对于电商项目的发展速度并不急于一时,建议以内部培养的方式操作,但这完全取决于老板的看人水平和眼光(内部员工原有的观念和思路是其最大的障碍);

3、不要轻易给出承诺,可以并行培养几人,凡做过电商的人,其思想和心态绝对会发生变化(做过以后他们会发现原来外面的世界很精彩)。

马海祥给项目负责人的建议是:

1、调整好心态,有试用期的,而且不短,要有充分的心理准备(禁忌”唯我无他“的想法,如果这样想,说明你心智不成熟,不适合做项目负责人);

2、因为你也不专业,如何说服老板,这是重中之重(要学会做计划,做预算,做总结,多和同行人请教取经,汇报中不要出现肯定、一定、绝对等词汇,否则你会无路可退);

3、培养锻炼自己超强的学习计划和总结能力,否则你就前途未卜了(在老板眼里,能力虽然不是第一位的,但也是极其重要的);

4、勇于承担一切责任的心态,善于协调企业各部门的关系(关系协调好了,自然好办事)。

五、中后期空降

对于中后期空降,马海祥觉得也是有利有弊的:

优势:给整个团队和项目注入新鲜思路和观念(项目要持续发展,团队的观念和思路是要不断升级的)。

弊端:对这个承上启下的人,把控难度相当大,负面影响较大(空降适合情感型的管理人才,空降兵的核心能力应该是沟通、协调和组织能力,并非业务能力)。

马海祥给传统企业管理者的建议是:

1、能完成阶段性目标的空降兵是珍稀物种,能持久良好相处且不断完成目标的空降兵是濒危物种,合作期在半年内的空降兵只是保护物种(首先了解你的空降兵是属于哪类);

2、千万不要给你的空降兵做局,除非你的人才梯队建设达到英国足球人才梯队建设的水平(事实上国内电商人才梯队建设水平和中国国足的水平相差无几);

3、能力再强的空降兵,没有你老板的支持和协调,都会迫降的(如果真心想扶持空降兵,那就对原有团队的顽固派进行拔牙吧);

4、寻找空降兵的过程需要耐心耐心再耐心,找不好,害人又害已,耐心的过程还可最大限度的过虑纸上谈兵型人才(每个人都会有克星,不管你信不信,反正我是信了)。

马海祥给项目空降兵的建议是:

1、对自己的能力了解有多少?(情感型管理?业务型管理?全能型管理?)。

2、情感型管理适合大型团队,业务型管理适合初创或小型团队(具体可查看马海祥博客《如何做好团队管理》的相关介绍)。

3、自我心态的调整能力如何(遇事易冲动的人绝对不适合当空降兵,遇事冷静是职业经理人的最基本素质)。

六、自建团队完全自营模式总结

1、取决于企业对电子商务(电商频道)业务的定位(战略级、战术级)。

2、考验企业老板对电子商务业务的耐心(玩玩看心态、试试看心态、铁了心)。

3、根据自身的实力和业务规划制订人才团队发展规划(不同业务发展阶段对人才的要求是不同的)。

4、团队人才梯队建设必须跟上(风险管理和权力制衡)。

七、该怎么管理这个电商团队?

很多企业老板说,我们企业都是一些40多岁的元老,和那些小年轻,根本处不来,我们公司是外贸企业要穿的工整,而那些年轻人都是休闲装,比较随便,我们公司大事小事都随份子,而他们都不怎么参加我们聚会,公司上班要求不能打私人电话,他们手机经常抱着,稍微一下严格,很多人就离职,唉,留不住人!

一般这样的企业,我都是要他们自己另外开辟一块给电商,电商人的团队,都是年轻人,年轻才有活力,不会像传统企业那么守旧,也不会像他们一样官僚,一般很多生产企业里面员工是把事情做完,不出错就好,而电商人员工不光是做完,还要做好,还要思考能不能做的更好,只要你给他们工作的动力,他们会更加卖命去操作。

在马海祥看来,企业不需要学什么大的管理,这些90年后的电商人,你需要给他们一个宽松的环境,认可,尊重,归属感,和人情味,他们会更在意这些,当然成就和荣誉也是他们的追求,不需要在公司做什么玩心术,只要透明一点,公平一些他们都能懂(具体可查看马海祥博客《企业该如何管理90后员工》的相关介绍)!

另外,做电商之前,一定要一个财务预算,你的投入成本能接受多少,能持续多少,能多少时间盈利能接受,这点很重要,不要等到电商运营总监来了,再开始考虑,电商的火爆时间已经过去了,有时候就算你的产品很好,运营起来也需要一些时日,这些时间真的就是钱!

马海祥博客点评:

以上是传统企业进入电商常见的一些问题了,特别提醒的是一些电商运营人员,一个传统企业开出的工资越高,不是说明这个企业的越有实力,而是说明这个企业在电商这块越想快速的挣钱,一般这样的企业老板的期望值是太高的,他们把电商想的太简单了,所以你一定要慎重思考!

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