产品经理做决策时要注意的一些问题和要点

产品经理会处理来自各个部门的各式问题，有些问题的解决就需要产品经理协助进行决策，比如多个功能的上线时间，或者对于插入需求的优先级和资源安排，或者需要使用哪种功能方案？

这是每一个产品经理几乎每天都要面对的困境：无尽的需求，有限的资源，不断的改方案，所以，对于产品经理来说，最重要的工作其实并不是写文档，协调资源，而是每天的权衡和取舍。做出这些权衡和取舍并不是随便拍脑袋就可以，而是要遵循一些准则，在准则之下，你才能高效地做出正确的决策。

也许，产品经理在组织中，没有对应的权利去直接拍板，但是出于职业的要求，产品经理必须要冲到最前线去协助或推动解决问题，这就需要产品经理具备一些做出决策的能力。

1、理想中的决策流程

一般来说，产品经理做决策时，分为三个阶段：自由讨论；清楚地决策；全力支持。

在“自由讨论”阶段，大家畅所欲言，充分表达自己的观点。

在“清楚地决策”阶段，由于上一阶段的清晰讨论，在这个阶段就可以清楚的做出决策。在这时，产品经理必须要顶住压力，清晰明确的表达决策内容。因为决策有时会带来争议，如果为了缓和争议，而使用含糊不清的表达，争议方会更加不满，导致问题将搅得更浑，问题越来越复杂。

比如，在跨部门制定需求排期时，每个部门都想争取到自己需求的开发资源，但是开发资源的有限，产品经理必须明确制定出排期安排（具体可查看马海祥博客《产品设计开发流程文档编制指南》的相关介绍）。

在“全力支持”阶段，不管最终决策内容，所有参与者都要以公司的利益为重，坚决的执行决策。

当然，这只是理想中的决策流程，但是实际中会存在着阻碍。

2、实际决策中的阻碍

在实际的决策中，会有各种各样的情况，阻碍着决策流程的推动。

比如，真正遇到问题的人没有参与决策。安迪·格鲁夫倡导，决策由问题最近，而且了解问题的人来制定。B端产品经理在处理业务需求时，特别要关注提需求的同事是否是真正了解这个问题的人。也许，他只是组织和传达真正需求方意见的人。

其次是“同级群体综合征”。也就是说，在跨部门沟通中，一群人不熟悉的人被拉在一起，会出于人性中的自尊、恐惧、或者不安全感，而寻求与周围的一致。往往在实际沟通过程中，就会把时间拉得很长，议而不决。面对这种情况，产品经理可以拉一位职级比较高、但不要求一定具备专业知识的人参加讨论。

当然，请一个位高权重的人参加讨论，只能是最后的大杀器，而不是协助决策的日常武器，只有在问题十分紧迫，但决策过程又议而不决的时候，才能祭出这个大杀器。

决策过程的关键，还是需要产品经理引导参加决策的人，积极参与讨论。明确解决问题、制定决策的目标，而不管是谁提出的观点和言论，都只是过程。实现目标才最重要。这就是产品经理应该具备的目标/结果导向的思维。或者从决策的场景来说，就是对事不对人（具体可查看马海祥博客《资深高级产品经理教你工作做事的7个实用法则》的相关介绍）。

3、关注决策的一些问题

根据理想的决策流程，大家都通过热烈的讨论，并统一输出了决策，最后被管理层给否决了，这肯定是很郁闷的事情。

但是，如何避免这样的事情发生呢？在决策过程中，请谨记6个问题，并将答案了然于胸，以我日常举行的排期会议为例。

先介绍背景。我作为产品经理，每两周会举行一次制定下一阶段研发计划的会议。

（1）、决策的内容

我们有一张业务同事、技术同事初步评定好的需求列表，然后敲定哪些可以排入下一阶段的研发计划。

（2）、决策的时间

因为以两周作为一个开发周期，所以尽量要保证在一次会议中制定好下一阶段的开发计划。对于有争议的需求，允许另行开会议讨论，但必须要在下一阶段开发开始前得出结论。

（3）、决策人

我们采用站会的形式，业务同事、技术同事、产品经理共同参与讨论决策。

（4）、在制定决策前应先向谁咨询

在开会之前，会对需求经过一次初步筛选，会咨询实际做此业务的技术同事，给出是否加入此次讨论的需求列表。

（5）、谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定

当对研发计划有争议时，优先请技术经理与业务同事沟通决策。如果无法有结论，可以会后，再上升一级进行沟通。

（6）、谁应该在决策制定后被告知

研发计划制定好后，参加讨论的业务同事和技术同事，都是主要告知对象。为了防止遗漏，采用拉式沟通，将研发计划公布在项目管理看板上。

（7）、决策流程重于决策速度

建立决策的流程，需要投入一些精力和时间，但是总比快速的决策，最终被推翻要好。

正如，安迪·格鲁夫讲过的一个故事，他的下属曾经因为受不了英特尔的决策流程而跳槽去了一家鼓励个人自行做决策的公司。4个月后，下属又回到了英特尔，他解释说：“如果我可以不询问别人的意见便作决定，别人同样可以起而效法。”

4、产品经理做出决策需遵循的3大准则

产品经理做出一些权衡和取舍并不是随便拍脑袋就可以，而是要遵循一些准则，在准则之下，你才能高效地做出正确的决策。一般来说，产品经理在对功能权衡时所遵循的3大准则：

（1）、核心业务闭环优先

一个产品上线，最最基础的条件必须是要能在产品里面实现最核心的业务闭环。不能实现业务闭环的产品是残次品，是不能上线运营的。

我们以陌陌为例，陌陌在早期时的核心业务闭环其实就是“找到附近的人->选择感兴趣的人->撩”，见下图：

在这个闭环里，任何一个环节的缺失，都无法让用户在产品完成产品原本要赋予的目标。

实际上闭环概念不仅仅出现在大的业务层面，每个业务点的功能也存在自己的闭环。以陌陌的聊天功能为例，其本身也存在着“发起消息->通知对方->对方回复消息->通知发起方”这样一个功能闭环，如果不能形成功能闭环，那么用户就无法完整的完成任务。

因此，业务闭环其实是一个嵌套概念，每一个环节，每一个节点都会有自己的闭环。而在做产品时，首先就是要确保核心业务闭环的优先。

（2）、2/8原则

2/8原则是一个广泛存在的现象，理解它可以让我们能够更正确的去看待这个世界。例如：

20%的人掌握了世界80%的财富；

20%的汽车产生了80%的排放物；

你日常互动的人里面，20%的人占据了你80%的互动量。

当然这里的2/8并不是严格的，只是一种泛指，表达了一种少数和多数的关系。那么延伸到产品方面理解，20%的功能占据了用户80%的使用时间，20%的用户贡献了80%的活跃度，20%的用户投资占据了总投资额的80%。

2/8原则的核心在于让我们去关注重要的东西，当一对需求摆在面前的时候，要清楚地知晓，他们并不是同等重要的，是需要分出重要级的，基于2/8原则，我们要不断的去寻找2那部分的需求。

做完了2，剩下的8怎么办？很简单，继续使用2/8原则处理剩下的8那部分需求，依然是找到其中的最重要的2，然后优先解决。唯一的问题只是，如果没有新需求加入的话，后面越往下做，价值就越低了。

套用一句古语：一尺之棰，日取其二，万世不竭！所以，做产品真的可以做到死。

（3）、价值优先原则

这是一个优化原则，假设一个产品有100个功能点，每个功能点带给用户的价值其实是不一样的，所以当产品经理要对产品做优化时，不能拍个脑袋就随便优化了一个功能点，需要考虑在投入同样人力物力的时候，哪个优化对用户或公司的价值提升更多。

所以，关键点在于如何衡量功能的价值，价值的衡量是一个动态过程，不是一劳永逸的，它依赖于当前产品所处的阶段以及每个功能所处的状态。例如，当前产品所处的状态是留存率尚可，但是注册转化率很低，这时候优化注册转化流程显然提升的价值是更高的。

再比如，两个功能如果要做优化，就开发量而言是差不多的，但是其中一个功能用户每天都会用，而另外一个功能用户一个月才用一次，那么我们应该有限优化哪个呢？显然高频使用的功能在优化后对用户的价值提升会更大，自然也就有更高优化价值了（具体可查看马海祥博客《产品经理怎样用数据指标分析的思路优化产品》的相关介绍）。

5、决策时要“善断”

我常以古代谋士来比喻产品经理的角色。唐太宗李世民曾夸奖自己的两位宰相“房谋杜断”，即房玄龄善谋，能提出精辟的谋略和具体的办法，但往往不能下决定；而杜如晦善断，能对问题以及谋略加以分析，判断出该用哪种办法。对于产品经理而言，联想能力是出谋划策，而善断则是要在复杂变化的互联网环境中做出最有利于产品目标的决策。

善断不仅需要勇气和决心，更需要严谨的方法。产品经理的日常工作中，判断一个版本中需求、功能的优先级最为常见。这个需求该不该现在做？做到什么样的程度？此外，在多个产品设计方案中选择也是经常面临的情况；更高级的，还有产品战略、市场竞争策略的选择。在作决断的时候，需要注意什么呢？

（1）、抓重点

不管问题、环境多么错综复杂，需要考虑的因素多么繁复，首先要做的就是抽丝剥茧，抓住问题的重点。这是一个逻辑思辨的过程，先将所有问题、条件、因素列出，然后一一给它们的重要性、优先级判断打分。任意两个因素之间都可以抉择出谁更重要，这样就能选出真正的重点。
例如，对于宏观的用户体验而言，产品功能的影响大于交互设计，而交互设计又大于视觉设计，在判断一个按钮摆放的位置时，应最优先考虑产品功能层面，最后考虑美感层面。

（2）、不追求完美

要明白没有完美的解决办法，任何方法都有利弊两面性。决断本质上是在一个有多种条件限制的有限集合里寻找最佳方案，在综合考虑的过程中，优先满足重点，再满足其他方面。

如果有尽可能满足多方面的方案，那是最好；如果没有，也需要快速决策推进，因为在互联网环境中，速度常常是最重要的因素，而它经常会被忽略。

（3）、需要有实验意识

产品设计工作中充满很多的不确定性，同时也没有条件让人进行充分的调研与论证。在我的工作经历里，鲜有80%以上把握的方案，更多是五成左右的情况。有位市场营销的大师曾说过，如果一个营销人员一年没有花多少费用，那他一定不是一个优秀的员工，因为他没有去做实验。没有实验，那么永远也不会知道什么营销方案是性价比、效率最高的。

对于产品经理也是如此，在无法抉择一个功能要不要做时，你可以用最低的产品成本——通常是一个“简陋”的产品原型，去实验自己的想法，然后观察用户反馈和数据来做后续的判断。

马海祥博客点评：

产品经理最需要的素质，就是能够真正担负起一个产品的责任，负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员，做各种复杂决策，保证团队顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。

另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋势等。