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医院运营经理该如何做医院年度预算规划

时间:2016-09-07   文章来源:马海祥博客   访问次数:

医院年度预算指的是医院长期发展的总目标、工作方针,需要确定医院的财务收支情况,是医疗机构中较为科学的管理办法,能够更好地提高医院各个科室利益,激发各科室之间的竞争力。

通过全面的预算管理,医疗机构的管理层可以了解医院的整体控制、考评预算和执行情况等方面的内容。

医院运营经理该如何做医院年度预算规划-马海祥博客

由于市场化企业化运营模式在医院的应用,预算管理必将成为医院管理的核心和起点,为现代医院管理提供方向和目标,那么,作为医院的运营经理,该如何做医院年度预算呢?

1、医院预算管理的概述

医院运营管理在现有预算方法的基础上,进一步形成从监控、预算、调整反馈等工作在内的一套科学运营体系。

医院预算管理体系,将传统的预算方式进行了彻底改进,形成了特点鲜明、科学优化的运营体系。

在实行过程中,医院运营管理体系遵循着实事求是、统筹兼顾、奖罚分明、综合平衡的基本原则。

医院预算管理明确了整个医疗机构的整体运营目标。它的实质是根据医院既定的战略目标实现科学的资源配置,最终目的是为了更好地实现医院战略目标。

预算将医院的整体战略和实际经营状况有效的结合在一起,为最终实现战略目标提供了有力保障。同时,预算也是绩效考评的基础,考核标准都需要以科学合理的整体预算目标作为参考依据。

在科学预算的前提下,绩效考核能够真正地发挥作用,医院整体预算所得的结果,能够准确地预算出下一年度医院各项工作经营情况,还可以全面预算出整个年度的成本、费用和各项支出等,为医院管理者提供决策依据。

2、医院预算管理的作用

医院的预算管理主要有两个作用:一是做医院的发展规划,包括科室建设的规划、人力资源的配置、医疗设备的配置、资金的投向投量的规划等;通过这些规划,使医院运营更加清晰,方向更加明确,资源利用更加准确。

二是医院各项经营指标的制定,包括科室收入指标,药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、人力资源配置指标、药品和耗材消耗指标、营销的投入产出比指标、各项管理费用指标、各项财务费用指标等。

医院在运营过程中有了这些指标,就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向,并及时的查找原因,以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法,确保医院运营符合医院战略和价值观(具体可查看马海祥博客《民营医院经营策略的基础理论及方向》的相关介绍)。

3、预算管理存在的问题

企业以及企业的主管部门都认识到了全面预算管理重要性,且把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准,但对于预算到底应该是个什么样子,如何去安排和实施预算,目前尚缺乏深刻的理解。

(1)、执行力不到位

受到传统思维观念的影响,大多医院工作人员认为进行预算管理知识财务工作的任务,跟医院其他科室毫不相关,这极大影响了医院全面财务管理的落实和具体执行,对医院整体发展产生非常不利的影响。

医疗机构内部在进行预算管理的过程中,是对整体医疗行为进行预算规划,这其中各个科室都包括在内,他们在具体工作中也要彻底贯彻预算管理这一具体经营思想。

但是在实际工作中,工作的执行情况在很大程度上与预算不相符。

(2)、准备工作不充分

在医院预测管理预算制定的过程中,没有与各个科室进行深度沟通,而是按照以往经验来制定,这在很大程度上影响了医院预算的合理性和准确性。

医院预算管理必须要与各个科室的实际情况相结合。真正做到规范化、实际化、科学化和制度化,在与实际工作进行有效合理对接的基础上,预算管理工作才能发挥出其应有的价值,才能创造出更多经济利益。

所以,在制定预算的时候,必须紧密结合医院内部实际情况,才能从根本上解决问题。

(3)、预算过程不准确

医院预算管理的最终目的,是为了强化内部各项工作管理,提高医院的核心竞争力,已到达提升经济效益和社会效益这一任务(具体可查看马海祥博客《如何提升中小型医院的核心竞争力》的相关介绍)。

医院进行预算管理工作,就应该由本单位的领导和具体负责人负责,将预算管理制度贯彻到底,彻底落到实处,不能只是形成一纸空文,要将预算的具体程序、相关制度、预期目标都列出来,并制定出预算编制的具体方针和政策,保证预算管理工作能有有效实施。要采取有效的办法,保证预算管理的可行性和科学性。

(4)、预算要素不齐全

医院预算管理的具体要素包括四点:控制,编制、考评、分析。

在具体制定预算管理的过程中必须要综合考核到这四个方面的要素,这是真正做好预算管理的核心所在,在这四个要素当中,预算管理的编制最为重要,它能够直接影响到预算的成本和定额。同时,缺乏具体的工作责任中心和工作承接人,某个科室没有设置具体的预算工作负责人员,不能够在预算形成时及时上报本部门领导和医院领导。

4、预算管理的应对思路

面对激烈的医疗市场竞争现状,各大医院想要在医改的浪潮中稳步发展,就必须顺应形势推行全面的预算管理,打破以往工作中的陈旧模式,逐步适应新观念,新管理方式,逐步提升医院的整体形象和市场竞争力。

(1)、做强制度建设解决执行力不到位问题

医院预算管理要遵循国家的法律法规,医疗行业的财经规章制度,同时还要按照医院的具体管理模式,来制定适合本单位工作发展的制度,这些制度在实际工作中逐渐养成一套科学合理的制度体系。

整体的预算制度需要从以下几个方面进行,它包括以下内容:

一是预算管理制度。它包括管理组织构架、编制基本原则、预算范围和具体执行原则等内容。

二是预算编制制度。包括预算编制的具体方法、工作流程、工作程序,某项工作的具体要求和执行时间等内容。

三是开支审批制度。包括预算开支范围,开支具体内容,各项工作的审批权限和具体审批流程。

四是预算调整制度。包括基本原则、调整方法、时间和程序等。

五是预算考核办法。包括考核的内容和原则,流程、奖惩及具体考核体系。

六是各项管理制度。包括既定的管理原则、工作范围、分类及考核内容等。

(2)、做强绩效考核解决准备工作不充分问题

预算管理工作的具体落实离不开对执行的监督和考核,在制定本年度工作情况时要对本年度各项工作情况进行考核,内容不仅仅是预算的具体完成情况,还包括对每个具体项目实际运营效果的综合分析。

在考核中建立起完善的预算奖惩机制,根据各项工作的执行结果,结合预算基本要求,综合参考各项指标,来对预算进行具体的考核评估。

预算考核结果直接跟本年度部门的业绩挂钩,增强各部门对预算的重视。

(3)、做强信息化建设解决预算过程不准确问题

医院预算管理必须要借助计算机信息化手段,来对编制、考核、执行等具体过程进行不断完善,同时强化医院各项管理。这样一方面可以准确反映出预算数据;另一方面还可以使各个部门领导随时了解本部门各项工作预算的具体执行情况。

预算信息系统要具备事前控制功能,在支出报销时,系统可以实时对各部门提供出各项工作的结余情况;信息系统还应具备匹配能力,实现预算中的支出项目和财务各项支出的系统资管关联,不需要手工导入数据。还要具备项目自动检索关联功能,各部门在进行预算时上报各项工作报表,财务人员可以在工作时随时调阅。

(4)、做强预算管理人员构成夯实人才基础养成

做强预算管理工作,需要不断加强预算专业人才的培养,在结合医院现有人力资源的基础上,招纳新的会计预算管理人才,进行梯队建设。要加强预算干部的管理培训,提高管理干部的思想意识,选择表现优异的树立为先进典型,在工作中发挥模范带头作用,提高财务人员对预算管理工作的认识,还要不断深化预算管理理念,为培养预算管理人才打下思想基础,为医院的长远发展提供坚实的后备力量。

5、医院的发展规划如何来做?

医院的发展规划如何来做?在我看来,至少包含以下5个步骤:

一是市场调研,首先了解客户,根据医院开展的病种,医院的目标区域,分析目标市场有多大,人群消费水平和消费习惯;其次了解竞争对手,比较与竞争对手的优势、劣势、规模、市场份额等;

二是盘点自身拥有的资源和现状,人力资源的结构、效率,设备资源与人力资源和市场需求的吻合度;决定医院新增资源配资,确保资源的有效利用。

三是确定医院的经营策略、经营定位、经营方向;建立相应的制度、流程标准,并加以培训和有效执行(具体可查看马海祥博客《医院经营的8个要点》的相关介绍)。

四是医院依据对市场调研情况,规划和制定营销战略、营销渠道、营销投入与产出,确保营销的有效性。

五是根据历史经营数据、行业发展规律和行业的季节性编制医院年度发展规划。

6、医院各项经营指标的制定

医院各项经营指标的制定,既是起点,又是目标;所以经营指标的制定尤其重要,通常把经营指标分为收入指标和成本费用指标两类,收入指标的制订要与科室做充分的沟通,并达成一致意见;与科室沟通至少包含以下内容:

一是根据市场需要、竞争对手、现有人力(技术)、设备决定科室病种规划。

二是病人量如何来(来源渠道),能够来多少(营销目标)。

三是各病种的经营策略、提供的服务项目、人群消费水平制定价格方案。

四是科室目标及目标激励方案。

成本费用指标要结合收入、病种、行业标准、历史指标进行科学测算,并与相关部门和科室沟通和说明。

7、医院年度预算的十个步骤

对于很多医院来说,一般年度预算都会在10月份开始做下一年的规划了,具体的步骤如下所示:

10月中旬前:财务人员或经营人员应当统计当年的经营数据,做好各科室的经营数据报表,并预测后三个月的数据。

10月中旬:医院运营管理的核心团队先根据医院战略目标先行确定基调,并组织召开医院预算编制动员会,由CEO或CFO对编制年度预算进行动员,并安排预算编制的准备工作。

10月中下旬:各科室根据医院年度预算动员会的要求,收集、整理和分析数据,并编制科室的年度计划和财务预算计划表。

11月上旬由COO或CFO与科室负责人进行初步沟通,形成科室年度预算的初步计划。

11月中旬由CEO和CFO与HRD、CBO、设备科长和COO进行初步沟通,对科室的需求可实现程度进行初步沟通,形成年度人力初步计划、营销初步计划、设备配置初步计划和经营初步计划。

11月中下旬医院召开预算初步计划讨论会,形成医院初步预算计划。

11月下旬由各委员会和职能部门根据医院预算初步方案进行可行性论证,并形成意见或建议。

12月由医院班子成员召开预算方案讨论会,形成医院初步预算方案。

12月上旬由CEO、COO、CFO、CBO和HRD与科室进行沟通后确认,形成科室预算与目标,并多方确认签字。

12月中旬由财务部门汇总并按预算要求形成预算方案,正式由医院办公会议通过后上报董事会批准。

8、医院年度预算的五个要点

根据医院战略规划确定年度预算基调为例,举例五个要点,为什么是根据战略规划定基调,而不是根据历史数据定基调?原因有以下几点:

一是根据历史数据制订的预算只能叫自然增长,无法挖掘医院潜力。

二是根据历史数据制订的预算缺乏方向感,而战略规划是医院定位和发展方向,只有根据战略规划制定的出来的预算才符合医院的未来发展方向和医院定位。

三是根据历史数据制订的预算只是数学模型推论出来的,而根据战略规划制定出来的预算是基于市场需求和医院资源整合而形成的,这样的预算才科学。

四是根据战略定位制订出来的预算才可引导医院可持续发展。

五是根据战略定位制订出的预算,才能够把握医院的中长期发展与短期发展之间的关系,才能够把控医院的利润。

因此,根据医院战略确定年度预算的基调由CEO为组长,COO、CBO、CFO和HRD共同完成;需要近三年的经营数据,近三年的市场数据,近三年的财务数据,近三年的人力资源数据;需要技术、需要人才、需要设备、需要市场的培育等;预算年度的初诊量、复诊量、住院量、医疗收入分别为多少?最终形成经营年度计划、营销年度计划、设备年度采购计划、人才引进和培养计划,科室年度计划,医院年度计划和医院年度财务预算。

马海祥博客点评:

医院预算管理在社会主义市场经济体制不断深化和改革的大环境下,具有很强的影响,它是一项需要长期坚持的工作,是一种行之有效的管理手段,需要医院各个部门的参与配合,才能彻底做到实处。

科学合理的整体预算能够让医院快速核算成本、掌握数据,对医院的快速发展有着至关重要的作用,加强医院各部门的预算管理,是强化部门工作制度建设的有效措施,在工作中应严格遵循收支平衡的原则,各部门量入为出,展开部门预算编制,明确各项具体的预算指标,在预算精确度上下功夫,同时认真执行部门科学合理的考核办法,使医院预算考核管理工作真正地落实到位,为医院管理模式的创新起到真正的实际意义。

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