实例分享如何打造一家医疗上市公司
相比中国，美国和日本等发达国家的移动医疗市场启动得更早，美国Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司，借助医疗领域移动App的先发优势，该公司2011年4月在纳斯达克上市，用户覆盖全美40%的医生，2013年1月，该公司以大约2.92亿美元的价格，被美国健康技术护理提供商ATHN收购。
Epocrates为医生提供手机上的临床信息参考，其主打产品是药品和临床治疗数据库，资料显示，Epocrates2012年营收约1.2亿美元，75%来自于药企，主要是为其提供精准的广告和问卷调查服务；2012年，Epocrates收入约1.2亿美元，其中80%来自药企(60%来自广告服务，20%来自市场调研服务)，另外20%来自医生的软件服务费。
除了Epocrates，国外成功的移动医疗盈利模式还有向医生收费、向医院收费、向消费者收费、向保险(放心保)公司收费。
一名医药行业投资人认为，除了向药企收费，国外的很多模式不能移植到中国，比如向医生收费的情况，大多数是为医生提供挂号预约服务，国外的医生是独立的，而国内则在体制内，挂号预约是公共资源，另外，在中国商业保险与医疗行业结合并不紧密的情况下，面向商业保险公司收费模式，同样尚需时日。
1、找到商业模式
这十年，我遇到的最大困难就是：怎样把握好市场，找到商业模式。
2004年，爱康刚创办时，摸路子卖会员卡，做B2C，但公司没有品牌，卖不动卡，一年下来，几十号人只做了100万生意，根本养不活公司。
一年以后，逐渐转型，从B2C转向B2B，由卖给消费者转向卖给团队、企业，这是一个最大的突破口，突破这一点后，业务一下上来了，第二年就到了1000万。
再后来，爱康碰到的问题是没地方落单，这就需要实体，爱康跨出了这一步，走到了实体。
这三步路走完后，公司就没有发展障碍了。
从鼠标公司(爱康网)，变成鼠标加水泥的公司(爱康国宾)，这是一个质的变化，如果走不出这条路，爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司，但并购国宾这样传统的医疗机构，将重心转到现场医疗实体经营上，对于一家互联网公司来说，意味着离互联网就远了。
我是互联网出身，有互联网情结。爱康起初是家互联网公司，但我进入后发现，它与主流的互联网行业不一样，那些大互联网公司，动不动就是上千台服务器，而我们一开始只要几台服务器，网络服务客户数量有限，这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。
起初爱康还想做平台公司，但那时私营医疗机构在中国寥寥无几，很小众，非主流，医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院，这种情况下，做平台公司就是死路一条。
所以，创业要学会妥协，虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协，但在商业模式上，可以向市场妥协（具体可查看马海祥博客《创业者必须要知道的20条创业规则》的相关介绍）。
艺龙于我就是个教训，一开始艺龙学的是美国的City search，做城市生活，后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司，因为做城市要吸引客户，旅游业务可以转化为电子商务，这个并购策略是对的，错误在于，收购之后没有把重心放到那块，而是继续卖网络广告，把流量作为重点。
当时，订房业务还在增长，广告却卖不动，流量也上不去，养活不了公司，(当时)负责营销的副总裁黄飞燕认为，整个公司应该把重心转到旅游业上，我犯了个错误，拘(泥)于模式，认为订房公司是打电话订房，不是互联网，而我当时要做互联网模式，所以我没有把重点放在订房上，也没派出得力的高管管理这项业务。
如果那时，艺龙就把所有的精力放在旅游上，很有可能做得比携程大，其实，到今天为止，艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络，而是来自电话。
我在艺龙犯的错误，到了爱康没有犯第二次，创业两年后就转型，后来这几年，就是把它进一步做大，我从完全不懂线下实体医疗，慢慢转向连锁经营。
2、从体检到大数据
2006年，在进入医疗领域的时候，我曾问自己爱康到底要做什么，去跟医院正面竞争，还是做一款有很大市场需求，但非医院重点核心的业务？算下来只有两项：一是体检；一是家庭医生、私人门诊。
2006年时，我们选择了体检，把体检先发展起来。
现在，爱康国宾拥有45家线下体检机构，2013年为近200万人提供了体检服务，其中90%来自企业，10%来自个人，对于爱康国宾来说，现在最大的问题是，如何能为这个群体提供多元化的服务，而不止于单一的体检需求？
比如爱康国宾的客户里，多少人是近视眼，可能需要做激光治疗；多少人有牙科问题，可能需要牙科配套服务；多少人体重过重，可能需要体重管理服务？在我看来，医疗大数据的核心，就是围绕客户的健康数据来提供一系列满足他需求的医疗健康服务，爱康国宾在朝这个方向走。
当一家私营医疗机构，每年提供几百万人次服务的时候，针对这些大数据做挖掘，未来提供更多更便利的服务就成为可能，如果问我过去有什么不足，我觉得还需要进一步开放的心态，不管是用人，还是做事。
比如一家APP公司，去跟公立医院谈，基本没戏；但来跟我们谈，很有可能提供这个接口，也只有像我们这样的民营医疗机构，才会懂得如何在保护客户隐私的情况下，做好大数据挖掘（具体可查看马海祥博客《如何通过大数据来获取商业价值》的相关介绍）。
现在的爱康国宾，是一家带有互联网血统的医疗服务公司，还不能说拥有互联网基因，做互联网的人喜欢每年成倍增长，到了医疗行业后，你会发现每年增长40%，就已经是非常不错了，这种情况下，有很大的心理反差。
爱康每天问的问题就是，有没有可能找到一个模式与服务体系，能够让一家传统医疗行业，像互联网公司一样成倍增长?如果爱康国宾能找到这种模式，那就能够重新拥抱互联网，成为一家真正的互联网属性的医疗服务公司。
如果在大数据下，开发挖掘出更多与健康相关的需求，就有可能成就这个梦想，成为一家有互联网基因的公司。在大数据时代，爱康也可能实现成倍增长。
3、复归平台梦
我最近经常想到的事情就是，爱康国宾进一步做大的机会到了，爱康国宾最早想做平台公司，后来由于自然环境，变成以医疗健康服务为主的公司，现在爱康有机会重新成为一家平台公司。
以前尝试过的模式，当时没成功，不表明今天不适用，互联网史上早年除了e龙(艺龙)还有几家叫“e”的公司，e唐、e国，这几家当中，唯一活下来的就是e龙，活下来是因需而变，如果e国、还有8848等公司，也能因需而变，先生存下来，那很可能他们就是今天的阿里巴巴和京东商城，所以创业要先活下来。
2000年时，短信业务曾救了一些互联网公司，SP业务又救了一些互联网公司，救活之后，这些公司得以发展壮大，也可以做这样的类比理解，体检业务救了爱康。
通过体检，爱康国宾撕开了一个很大的切入口，另外，我们也看到在口腔、眼科等一些专科领域，民营医疗服务正在崛起，并且已有一定的品牌认知，这样，做平台公司就有了可能。
另一个机会是无线医疗时代的到来，前几年，做医疗信息化的公司，都是对接医院。对接医院很难把这个商业模式做起来，在中国挖医院的资源赚钱比登天还难，这几年随着智能手机的普及，为无线医疗提供了可能性，智能手机它可以跟踪人，各种围绕人的应用正在开发，虽然它不会像游戏那么普及，但是得到认可的好应用，多多少少会有人来付费。
爱康国宾很大一块来自于互联网，它是一家抱着以互联网的手段来推动传统模式变革的公司，所以我有一种使命感，公司和行业的成长，也给了我信心，我觉得爱康有机会成为一家伟大的公司。
1998年，我放弃哈佛来到搜狐，这在今天可能不算什么，但在1998年，有良好背景的人放弃美国回到中国，寥寥无几，当初走这步，我觉得是正确的，没有搜狐，可能就没有我后来在中国的一切。
2004年，我进入这个医疗健康行业，这些年里，我找到了更多自信，在艺龙的时候，我是互联网行业的跟随者，不是变革者，在医疗健康行业里，爱康国宾有机会成为变革者。
马海祥博客点评：
如今有深度价值需求的医疗资源，都在各实体医院，相对独立，通过移动平台方式整合这些资源，面临高门槛、高壁垒。
且不说，中国还有政策壁垒，以问诊平台为例，在医生多点执业试点方面，卫生主管部门逐步放开，但在远程诊疗上，却突破不大，医生在App应用上往往只是提供问诊和自诊服务，对用户做一些与健康相关的指导，以及就医前和就医中的一些注意事项，但并不能给患者开处方。
另外，在医疗健康大数据领域，利用互联网、大数据及云计算技术、有机结合世界最前沿的医疗及智能穿戴技术，再造医疗诊疗服务流程，重组医疗资源，科学搭建健康管理的新型体系，让更多的人享受高效、优质、便捷的诊疗服务，构建健康领域一流的互联网服务公司。
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