传统企业该如何建立适合自身特色的销售渠道模式

销售渠道在市场营销学中也称为分销渠道，指产品从生产者转移到消费者手中这个过程中所经过的通道。它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道，销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构。

如今，新的渠道模式不断涌现营销渠道争夺已经白热化，对传统企业而言制定恰当的产品分销和渠道策略至关重要。应该如何把握渠道变革的趋势，如何选择适当的渠道模式，如何根据自身业务的特点建立起相应的渠道优势成为了企业面临的最现实的问题。

1、保护渠道的利益

潜在客户的数量、地理分布、购买频率、购买习惯等都会影响企业营销渠道对销售渠道的选择。一般来说，顾客多而分散、每位顾客需求量小或购买的频率的产品，宜采用间接渠道、长渠道、宽渠道销售；顾客集中(需求集中)、需求特殊、偶尔订货或购买的产品，宜采用直接渠道、短渠道、窄渠道销售。但同时我们也要保护渠道的利益，马海祥觉得这个保护包括了3层意思：

（1）、让渠道有利益可赚，批发商们之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚，如果有一天他发现经销你的产品没钱赚了，肯定迟早会离你而去。因此，保证渠道有利益可赚，这是前提。

（2）、尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手，因为现在市场竞争激烈，同类产品往往有很多竞争对手，而惟利是图又是渠道的天性，哪个产品的收益高，渠道肯定会投入更多精力去销售这个产品。

（3）、严格控制冲货，因为冲货是批发商们最头疼的事，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。

2、渠道的吐故纳新

任何一张销售网络都是动态的，而不是静态的。要想使这张网保持健康、充满活力，就必须不断对这张网进行修补，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员，从而使整个网络保持活力。

所谓吐故，主要针对网络中的3类成员：

（1）、对公司缺乏忠诚度，对公司文化理念不认同，今天促销就做你的产品，明天没有促销就不做了。有的还去经销你主要竞争对手的产品。

（2）、跟不上公司发展的速度，市场发展了，公司发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，老是跟市场、公司脱节，阻碍公司的进一步发展。

（3）、渠道中的捣蛋分子，经常冲货、降价，屡教不改者，这类成员要坚决剔除，以儆效尤。比如我曾在马海祥博客的《格力CEO董明珠：从一个打工女?丝到女强人的蜕变》一文中说到格力空调老总董明珠顶住各方面压力，坚决不给某捣蛋大户发货，就属于这类例子。

所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但认同你公司的理念文化，对你的公司有一种向往者。其自身的成长性非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力，而且诚信经营。如果他们加入，会对我们在该地区的销量和网络完善有很大的帮助作用。这些成员，我们十分欢迎并积极争取他们的加盟。

3、渠道的创新

渠道的创新和渠道的吐故纳新不同，纳新只是要吸收渠道中的新成员。而渠道创新，一方面是指要开拓一条与原来完全不同的渠道，达到一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果。举个例子来说吧，汇源果汁在其他果汁在商场超市拼得头破血流的时候，悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成了今天的餐饮果汁饮料市场的领头羊。同样的例子还有，在网络出现以后，很多企业学会了在网上销售产品也就是电子商务。

另一方面是指改变旧的渠道模式，创造一种新的、更适合市场发展的渠道模式。如格力电器原来实行的是省经销制度，后来随着市场竞争得越来越激烈，这种模式种种弊病开始显露出来。1997年，格力实行渠道变革，首创的在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，极大地激发了渠道的积极性。

总之，市场是瞬息万变的，随时随地都有很多新的情况出现。厂家只有根据市场的变化，适时调整自己的渠道模式，进行渠道创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于经销商来说，也要注意不要进入误区，具体可查看马海祥博客的《产品经销商经营过程中的10大误区》相关介绍。

4、渠道的整合

企业的总体规模决定了其市场的范围、客户的规模以及强制中间商合作的能力。产品组合的广度越大，与顾客直接交易的能力越大;产品组合的深度越大，其使用独家转售或选择代理商就越有利。产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场销售渠道。

总的来说，企业的规模大、声誉高、财力雄厚、经营能力强、管理经验丰富，在选择中间商、控制销售渠道方面就会有更大的主动权，甚至有可能建立自己的控制的渠道系统。马海祥觉得渠道的整合包括2层意思：

（1）、渠道整合是使渠道扁平化，这是一个趋势

原来长链条式的渠道模式已经不适应市场的竞争，因为渠道拉得太长，首先使得中间环节太多，产品到达终端后，价格失去竞争力。

其次，中间环节太多，自然摊薄渠道成员的利润，使得渠道失去动力。

最后，渠道太长，信息反馈慢并且容易失真。

渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中间环节，比如去掉二批商，由总经销直接送货到终端，使渠道变短；另一方面，在同一层面上又增加新渠道成员，使渠道变得扁平，这样达到渠道的深度覆盖。

（2）、渠道的重心下移

以前的快速消费品市场运作，基本上是先找一家地市级总代理商，总代理的范围包括市区和下面所辖县，产品先到总代理商仓库，然后由总代理分发到下面各县，厂家的大部分精力和资源也都全部放在总代理处，由总代理再来实行二次分配。

这种做法的弊端在于：首先，县级二批商利润不够，积极性不高，不会全力帮你做市场；其次，资源特别是一些礼品全部放在总代理处，由总代理再来二次分配，很难保证公平合理使用；再次，总代理有时会截留公司资源，特别是有促销活动的时候，使促销活动很难落到实处；最后，厂家业务员或者管理人员大部分时间呆在市区，不了解一线市场的情况，市场反应慢。

渠道重心下移，就是要去掉地市级总经销，对整个市场进行精耕细作，实行一个地级市多个经销商制，每个经销商只负责一个县或者一个区这么大的范围。

这样做的好处在于：首先，每个经销商只负责一小块市场，从而对市场做到充分深度覆盖，并大大提高配送服务水平；其次，去掉地市级总经销，增加了渠道的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场；再次，厂家的资源特别是促销活动能真正落到实处，增强一线市场的战斗力；最后，市场细分以后，厂家人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，增加市场反应能力。

5、帮助客户成长

有时候帮客户赚钱并不是第一位的，第一位的是帮助客户成长，因为任何产品或者公司都能帮他赚钱，区别只在赚多赚少而已，而只有那些少数大公司和有远见的公司才能帮助他的成长。

很多客户做批发，除了赚钱以外，或者说赚了一定的钱以后，都有一种很强烈的发展壮大的渴求，除了自身努力以外，他很想能够得到外界的帮助，这个时候公司伸出援助之手，助其成长，他会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过你帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分持久牢固。帮助客户成长除了给公司带来忠诚度外，还能融洽客情关系，提高销量。

帮助客户成长，内容包括很多方面。有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常帮助客户提高库存管理水平，百事可乐经常帮助客户培训业务员，以提高拜访效率并提升销量，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等。

有技术方面的，比如替客户安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率；有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。

总之，帮助客户成长的结果是双赢的，客户越成长，对公司的发展促进就越大，忠诚度就会越高，越来越多有远见的公司正在重视对这方面的投资。

典型的如宝洁1999年投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务；宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运做效率，提升分销商的竞争能力。经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，实现了分销管理和运做的现代化，全面提升了分销商的市场竞争力和对宝洁公司的忠诚度。

马海祥博客点评：

从微观环境来说，企业要尽量避免和竞争者使用相同的销售渠道。同时，要调查研究某一市场上零售商、批发商的规模大小、购买数量大小与竞争状况，将这些情况与企业的生产量与生产周期进行比较，选择协调性好、适应性强的销售渠道。

从宏观环境看，经济形势有较大的制约作用，在经济萧条阶段，通货紧缩，市场需求下降，生产企业的策略重点只能是控制和降低产品的最终价格。所以，必须尽量使用较短的销售渠道，避免影响产品的销路。