产品经理的“七宗罪”

如今，整个互联网和社会对产品存在大量诉求，从而催生非常多的产品经理岗位，这促使很多不同岗位的朋友都投身于产品经理，但由于之前岗位的局限性，转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理，缺乏对整个产品生命周期的经历和理解，导致老板不满意、同事不讨好、产品不好卖，最终走上背锅侠的不归路。

其实，产品经理的体系化理论现在已经相当丰富，而本文希望根据实际案例和实践，站在产品经理的不同视角，分享产品经理常见的七种问题，简称“产品经理七宗罪”。

一、缺乏规律敬畏：违背产品的发展规律

每个产品都有自己的生命周期，就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每个阶段的目标和发展策略是不一样的，很难让幼年期的小孩去写代码，也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松，产品也同样遵从类似的规律，产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标。

但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略，强制用在导入期的产品中，结果导致非常多产品在初期就不幸止步，这个问题也是非常多产品失败的根本原因。

以下看一则案例：

某APP是通过地图显示天气的方式为用户提供天气信息，本来特色的地图显示是其核心亮点，但产品前期，老板和同事们总是说要看看竞品怎么做，如墨迹天气今天又增加了本地服务功能，明天又增加社交功能，导致产品前期所谓的快速迭代，就是把竞品的功能抄一遍，最后上线了，老板还问：我们这个跟竞品有什么区别？（是不是很熟悉的问话？）

所以这里的问题是：墨迹天气已经是稳定期，它的核心任务是增加用户粘性，减少流失率，但这个APP还处于导入期，核心任务是让用户产生基础认知，用稳定期“增加用户粘性”的方式去打造导入期“让用户产生基础认知”的产品，一上线就是天气、社交、服务、内容几大模块，结果就是让用户记不住产品的核心亮点，无法形成有效的产品认知。

二、缺乏设计原则：一切扯淡的根源

很多产品经理都会遇到一个场景，如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开，大部分产品经理都会凭借自己的“直觉”和“经验”判断，应该是默认收起来，因为“我认为这样好看”或者“竞争对手就是收起来的”，但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员，甚至连自己都不能说服。

其原因是没有在产品规划的初期为产品制定设计原则，设计原则与产品的价值观、愿景和定位同样重要，是构成产品规划的核心要素之一，尽早确定产品的设计原则，可以避免产品在设计、评审和开发中产生的扯皮和内耗，减少没必要的讨论。设计原则可以很简单，如“设计扁平化、界面层次明显、重点突出、低频服从高频”等，当前期制定了设计原则，设计师的质问、评审会的群殴、老板随意拍脑袋的意见，都能迎刃而解（具体可查看马海祥博客《产品经理常用的产品设计方法》的相关介绍）。

以下看一则案例：

一个做视频剪辑工具的APP，核心是视频剪辑的效率和效果呈现，而某个同事看到支付宝的年度账单报告，突然脑洞大开说我们也要做一个用户使用数据的分析报告，然后整天在报告的样式和内容上折腾，然而工具类的产品做内容，点击率一般都是惨不忍睹，同时视频剪辑功能出现BUG都没时间处理，最后核心功能搞不好，没用功能瞎折腾，结局就是被用户无情抛弃。

如果产品经理在前期制定设计原则，明确APP就是做工具，在用户规模没有达到一定量的时候，不做任何内容、社交、游戏的功能，这样就能减少干扰，产品前期才能更稳健和聚焦。

三、缺乏战略思考：总是在战术层面去折腾

老子的《道德经》有个重要的思想“道法术”，后来不断丰富演变成“道法术器势”，其核心是做人做事，首先明确“道”，道是指规则，上乘，讲求的是追求阴阳调合的自然法则、宇宙运行规则；其次是“法”，法是方法和法理，中乘，在自然规则的运行中寻找和总结出来的一种方法；最后是“术”，术是行式和方式，下乘，在道的法理中进行的一种行为方式。

该思想对应的产品思想是，做一款产品，首先要明确产品的价值观、愿景、定位和原则，其次是思考达成这个价值观或愿景需要做什么，即战略（做什么），最后是思考通过什么方式去实现，即战术（怎么做），简单的说产品规划前期，就要明确一个哲学问题“我想做成什么事情、具体做什么、事情怎么做”的问题，这三个是有层级基础的，单纯去思考某一部分，将导致无法全局考虑，也很难达成最初的愿景。

以下看一则案例：

老板希望做一个运动数据记录的APP，然后结合运动数据推送不同的健身方案，愿景是希望让每个用户都能感受到运动的快乐，而上线一个月要求产品经理搞定1万的活跃用户，这样产品经理基于压力，就在网上搜索各种运营干货、各种运营方案，如“10天零成本收获10万用户”、“如何把文章阅读量做到10万+”，学习一轮实践一轮后，仍然没有达成目标。

所以，这里的关键问题是，产品经理把重点花在具体的战术层面，然而别人成功的经验，是基于产品价值观的建设和明确的战略部署，别人10天零成本收获10万用户，是基于资源互换得到的高流量平台，而不是因为别人利用了春节营销，把文章阅读量做到10万+，前提是别人有大V的支持，而不是文章写得非常好或者就是标题党。

因此，产品经理要更多充分思考战略的问题，先明确做什么，再思考怎么做。

四、无思考借鉴：竞品分析的结果往往是东施效颦

竞品分析是各个产品经理的必修课，但产品经理经常把竞品分析的影响过度放大。竞品分析的内容比较广，大到竞品公司愿景、创始人背景、资本操作情况，细到产品功能细节、运营模式、市场模式等。

但分析的时候往往忽略一个关键点，就是竞品的生命周期，不同生命周期，用户对产品的认知不一样，对应的产品和运营策略也就不一样，我们往往在产品的起步阶段，就跟行业的标杆对比，这样的做法非常容易失控，产品和运营的目标都聚焦在竞品身上了，容易忽略掉用户的真实反馈，这种不考虑竞品发展阶段和没有思考的借鉴，只会浪费时间和资源（具体可查看马海祥博客《竞品分析报告的3大步骤》的相关介绍）。

以下看一则案例：

可口可乐在2015年播出创意广告“用瓶盖打电话”，广告描述的是迪拜的南亚劳工由于电话资费太高无法跟家人通电话，可口可乐公司在劳工区放置特制的电话机，劳工向固定电话机投入可口可乐的瓶盖，就能免费通话3分钟！这个广告与企业价值、社会责任、社会公益完美结合，受到很多国内企业的模仿，争相播出各类“温情、公益、责任”类的广告。

如某不知名的饮料播出“喝XX，温暖遍全家”，咋一看是个不错的广告，可惜用户并没有太大反应，原因在于民众对可口可乐的品牌基础认知已经非常牢固，大家都知道可口可乐就是碳酸水，可口可乐现在做广告是要提升品牌形象和附加值，但这个不知名饮料，在还没有获得用户的基础认知之前（究竟是果汁、还是糖水？），就仿效可口可乐的广告模式，结果是对还没基础的品牌叠加其他附加价值，导致用户无法对品牌和产品形成清晰的认知，最终广告效果甚微。

五、无价值运营：太多没有价值的运营活动

我自身对运营的定义是：产品和用户之间所有活动的总和，运营的核心目标是传递产品价值和解决用户痛点，如果运营的动作没有实现运营的核心目标，而是为了阶段性的引流、促活、转收费等，用户的质量容易参差不齐，用户流失只是时间问题。

这里不是说引流、促活、转收费不正确，而是在实现产品价值或解决用户痛点的基础下，再去做转化率的工作，这样会更加有质量和效率。

以下看一则案例：

我们经常见到这种运营活动：某个二次元资讯APP刚上线，为快速吸引用户，线上下载送话费，线下下载送礼品，不到一周用户已经上十万，但推广活动结束后，用户量迅速回落，产品经理只好自我安慰“这是做优质用户筛选”，但实际上本次推广活动是完全依靠市场费用，用优惠和利益去驱动用户下载安装，而不是通过传递二次元的新奇趣怪，或者解决二次元用户没有网络讨论聚集地的痛点，因此活动的费用花出去，但并没有获得真正的用户。

这种例子简直是多不胜数，如铺天盖地的事件营销，风马牛不相及的产品也跟建军节捆绑一起做优惠等，所以所有运营活动，都要以“是否传递产品价值、是否解决用户痛点”作为评价标准，而不是总盯着“用户有多少、转化率多高、收费有多少”，应该是先有前者再有后者！

六、无意义讨论：把时间花在没有结果的讨论和部门间内耗

产品的核心人物是产品经理，产品经理的精力在不同阶段有不同的分配方式，产品的导入期和上升期，产品经理应该有绝对的决策权，这样可以让产品更快上线和优化，产品的稳定期和衰落期，应该是群体决策，这样可以分散风险和降低相关利益损失。

而现实情况更多的是，无论产品处于哪个阶段，群体决策都大于个人决策，导致各种苦逼的产品评审会议、挨批的产品汇报会议，还有无休止的舌战群儒（程序员/设计师），实际上产品的中前期，产品经理应该把时间放在用户和产品上，并争取到产品的决策权，不然工作中大部分的讨论和协作都是无意义的内耗（具体可查看马海祥博客《创业公司需要什么样的产品经理》的相关介绍）。

以下看一则案例：

某事业部计划在情人节用H5开展漂流瓶活动，根据用户在APP内的积分和贡献来设计配对概率，离情人节还有5天，当产品经理开始有想法的时候，先找运营人员沟通想法，然后找开发人员确认技术可行，再去跟领导汇报，大家都觉得可以做，然后开始做方案，方案出来后再召集设计、运营、技术、领导开评审会，结果大家七嘴八舌提很多意见，如漂流瓶应该设置成心形、配对成功是否要成为模拟情侣之类的，之后产品经理根据大家意见又改一轮，改了再评审，评审后再改，改到离情人节还有2天才定稿，实施的时候发现做不了这么多，最后阉割这个删除那个勉强上线，运营活动变成四不像，效果非常差。

活动复盘的时候，产品经理就只能安慰大家，说大家这段时间都尽心尽力，我们下次再接再厉…但其实问题在于，产品经理只是把决策风险分担到团队，即使失败了也是团队的问题，自己心安理得。而更好的做法是，产品经理开始有想法的时候，就应该开始设计全局，并直接让设计和技术执行，无需过多讨论，结果无论成功与否，都由产品经理承担，在这种时间紧迫的情况下，个人决策会比群体决策更高效率，产品经理也可以省略掉无意义的讨论时间，来做更多的运营准备。

七、项目思维：用做项目的思维做产品

相信有不少产品经理是从做B端项目转型做C端产品，做项目型产品有几个明显的特点：

1、堆砌功能，以获得更高的合同额；

2、按需求开发，先满足客户需求再考虑用户实际；

3、习惯加班加点赶项目进度。

如果带着这三个项目的思路做产品，就会有以下的情况：

1、成天盯着竞品“借鉴”其全部功能，或者把不相关的功能都做进去产品规划；

2、想做一个产品，有一点想法就马上让技术人员开发，一做就是安卓+IOS+WEB+微信端，然后拿去用户使用被鄙视后，说这是在打磨产品，快速迭代，但实际上是因为产品没有做好顶层设计，产品的规划、设计、市场、运营都没有想清楚，就非常急躁去开发，结果产品没人用，产品经理成为替罪羊；

3、以项目的激情日日夜夜加班，但产品战略的问题还没想好，就用加班来麻痹和安抚自己，即使失败了就说我曾经努力过，可惜这些努力是没用的，越努力越错误，这就是典型的“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。

因此，无论是做项目的朋友，还是其他岗位转岗做产品的朋友，一定要有归零心态，对产品有足够的敬畏，做事符合产品的规律，这样就能避免很多麻烦和内耗。

马海祥博客点评：

产品经理的名称正在逐渐贬值，而从趋势来看，从业者的平均技能却没有得到太大的提升。从长期的趋势来看，好的产品，还是很难得。大多数人，都会如我一般，只能从坑人的产品经理做起，不过那又如何呢？

既然参天大树是从树苗而来，英雄气长是从气短而来，呼啸长风是以微风而来。那么何必担忧，喜欢就去干，干的时候拿好方法论的武器，然后假装蠢如愚公，志不断，山能移。