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实例分享如何打造一家医疗上市公司

时间:2015-11-13   文章来源:马海祥博客   访问次数:

相比中国,美国和日本等发达国家的移动医疗市场启动得更早,美国Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司,借助医疗领域移动App的先发优势,该公司2011年4月在纳斯达克上市,用户覆盖全美40%的医生,2013年1月,该公司以大约2.92亿美元的价格,被美国健康技术护理提供商ATHN收购。

Epocrates为医生提供手机上的临床信息参考,其主打产品是药品和临床治疗数据库,资料显示,Epocrates2012年营收约1.2亿美元,75%来自于药企,主要是为其提供精准的广告和问卷调查服务;2012年,Epocrates收入约1.2亿美元,其中80%来自药企(60%来自广告服务,20%来自市场调研服务),另外20%来自医生的软件服务费。

除了Epocrates,国外成功的移动医疗盈利模式还有向医生收费、向医院收费、向消费者收费、向保险(放心保)公司收费。

实例分享如何打造一家医疗上市公司-马海祥博客

一名医药行业投资人认为,除了向药企收费,国外的很多模式不能移植到中国,比如向医生收费的情况,大多数是为医生提供挂号预约服务,国外的医生是独立的,而国内则在体制内,挂号预约是公共资源,另外,在中国商业保险与医疗行业结合并不紧密的情况下,面向商业保险公司收费模式,同样尚需时日。

1、找到商业模式

这十年,我遇到的最大困难就是:怎样把握好市场,找到商业模式。

2004年,爱康刚创办时,摸路子卖会员卡,做B2C,但公司没有品牌,卖不动卡,一年下来,几十号人只做了100万生意,根本养不活公司。

一年以后,逐渐转型,从B2C转向B2B,由卖给消费者转向卖给团队、企业,这是一个最大的突破口,突破这一点后,业务一下上来了,第二年就到了1000万。

再后来,爱康碰到的问题是没地方落单,这就需要实体,爱康跨出了这一步,走到了实体。

这三步路走完后,公司就没有发展障碍了。

从鼠标公司(爱康网),变成鼠标加水泥的公司(爱康国宾),这是一个质的变化,如果走不出这条路,爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司,但并购国宾这样传统的医疗机构,将重心转到现场医疗实体经营上,对于一家互联网公司来说,意味着离互联网就远了。

我是互联网出身,有互联网情结。爱康起初是家互联网公司,但我进入后发现,它与主流的互联网行业不一样,那些大互联网公司,动不动就是上千台服务器,而我们一开始只要几台服务器,网络服务客户数量有限,这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。

起初爱康还想做平台公司,但那时私营医疗机构在中国寥寥无几,很小众,非主流,医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院,这种情况下,做平台公司就是死路一条。

所以,创业要学会妥协,虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协,但在商业模式上,可以向市场妥协(具体可查看马海祥博客《创业者必须要知道的20条创业规则》的相关介绍)。

艺龙于我就是个教训,一开始艺龙学的是美国的City search,做城市生活,后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司,因为做城市要吸引客户,旅游业务可以转化为电子商务,这个并购策略是对的,错误在于,收购之后没有把重心放到那块,而是继续卖网络广告,把流量作为重点。

当时,订房业务还在增长,广告却卖不动,流量也上不去,养活不了公司,(当时)负责营销的副总裁黄飞燕认为,整个公司应该把重心转到旅游业上,我犯了个错误,拘(泥)于模式,认为订房公司是打电话订房,不是互联网,而我当时要做互联网模式,所以我没有把重点放在订房上,也没派出得力的高管管理这项业务。

如果那时,艺龙就把所有的精力放在旅游上,很有可能做得比携程大,其实,到今天为止,艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络,而是来自电话。

我在艺龙犯的错误,到了爱康没有犯第二次,创业两年后就转型,后来这几年,就是把它进一步做大,我从完全不懂线下实体医疗,慢慢转向连锁经营。

2、从体检到大数据

2006年,在进入医疗领域的时候,我曾问自己爱康到底要做什么,去跟医院正面竞争,还是做一款有很大市场需求,但非医院重点核心的业务?算下来只有两项:一是体检;一是家庭医生、私人门诊。

2006年时,我们选择了体检,把体检先发展起来。

现在,爱康国宾拥有45家线下体检机构,2013年为近200万人提供了体检服务,其中90%来自企业,10%来自个人,对于爱康国宾来说,现在最大的问题是,如何能为这个群体提供多元化的服务,而不止于单一的体检需求?

比如爱康国宾的客户里,多少人是近视眼,可能需要做激光治疗;多少人有牙科问题,可能需要牙科配套服务;多少人体重过重,可能需要体重管理服务?在我看来,医疗大数据的核心,就是围绕客户的健康数据来提供一系列满足他需求的医疗健康服务,爱康国宾在朝这个方向走。

当一家私营医疗机构,每年提供几百万人次服务的时候,针对这些大数据做挖掘,未来提供更多更便利的服务就成为可能,如果问我过去有什么不足,我觉得还需要进一步开放的心态,不管是用人,还是做事。

比如一家APP公司,去跟公立医院谈,基本没戏;但来跟我们谈,很有可能提供这个接口,也只有像我们这样的民营医疗机构,才会懂得如何在保护客户隐私的情况下,做好大数据挖掘(具体可查看马海祥博客《如何通过大数据来获取商业价值》的相关介绍)。

现在的爱康国宾,是一家带有互联网血统的医疗服务公司,还不能说拥有互联网基因,做互联网的人喜欢每年成倍增长,到了医疗行业后,你会发现每年增长40%,就已经是非常不错了,这种情况下,有很大的心理反差。

爱康每天问的问题就是,有没有可能找到一个模式与服务体系,能够让一家传统医疗行业,像互联网公司一样成倍增长?如果爱康国宾能找到这种模式,那就能够重新拥抱互联网,成为一家真正的互联网属性的医疗服务公司。

如果在大数据下,开发挖掘出更多与健康相关的需求,就有可能成就这个梦想,成为一家有互联网基因的公司。在大数据时代,爱康也可能实现成倍增长。

3、复归平台梦

我最近经常想到的事情就是,爱康国宾进一步做大的机会到了,爱康国宾最早想做平台公司,后来由于自然环境,变成以医疗健康服务为主的公司,现在爱康有机会重新成为一家平台公司。

以前尝试过的模式,当时没成功,不表明今天不适用,互联网史上早年除了e龙(艺龙)还有几家叫“e”的公司,e唐、e国,这几家当中,唯一活下来的就是e龙,活下来是因需而变,如果e国、还有8848等公司,也能因需而变,先生存下来,那很可能他们就是今天的阿里巴巴和京东商城,所以创业要先活下来。

2000年时,短信业务曾救了一些互联网公司,SP业务又救了一些互联网公司,救活之后,这些公司得以发展壮大,也可以做这样的类比理解,体检业务救了爱康。

通过体检,爱康国宾撕开了一个很大的切入口,另外,我们也看到在口腔、眼科等一些专科领域,民营医疗服务正在崛起,并且已有一定的品牌认知,这样,做平台公司就有了可能。

另一个机会是无线医疗时代的到来,前几年,做医疗信息化的公司,都是对接医院。对接医院很难把这个商业模式做起来,在中国挖医院的资源赚钱比登天还难,这几年随着智能手机的普及,为无线医疗提供了可能性,智能手机它可以跟踪人,各种围绕人的应用正在开发,虽然它不会像游戏那么普及,但是得到认可的好应用,多多少少会有人来付费。

爱康国宾很大一块来自于互联网,它是一家抱着以互联网的手段来推动传统模式变革的公司,所以我有一种使命感,公司和行业的成长,也给了我信心,我觉得爱康有机会成为一家伟大的公司。

1998年,我放弃哈佛来到搜狐,这在今天可能不算什么,但在1998年,有良好背景的人放弃美国回到中国,寥寥无几,当初走这步,我觉得是正确的,没有搜狐,可能就没有我后来在中国的一切。

2004年,我进入这个医疗健康行业,这些年里,我找到了更多自信,在艺龙的时候,我是互联网行业的跟随者,不是变革者,在医疗健康行业里,爱康国宾有机会成为变革者。

马海祥博客点评:

如今有深度价值需求的医疗资源,都在各实体医院,相对独立,通过移动平台方式整合这些资源,面临高门槛、高壁垒。

且不说,中国还有政策壁垒,以问诊平台为例,在医生多点执业试点方面,卫生主管部门逐步放开,但在远程诊疗上,却突破不大,医生在App应用上往往只是提供问诊和自诊服务,对用户做一些与健康相关的指导,以及就医前和就医中的一些注意事项,但并不能给患者开处方。

另外,在医疗健康大数据领域,利用互联网、大数据及云计算技术、有机结合世界最前沿的医疗及智能穿戴技术,再造医疗诊疗服务流程,重组医疗资源,科学搭建健康管理的新型体系,让更多的人享受高效、优质、便捷的诊疗服务,构建健康领域一流的互联网服务公司。

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