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解读中国六大科技公司的组织结构图

时间:2016-03-31   文章来源:马海祥博客   访问次数:

组织结构是一个组织实体为实现其特定目标,完成其工作任务,在职责、职权等方面进行规划所形成的分工协作体系,其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系,包括正式的上下级负责关系,部门组成的方法和各组织成员之间的有效沟通、整合、协调的手段等等,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责及内部协调的机制。

解读中国六大科技公司的组织结构图-马海祥博客

当今企业的组织结构面临很大的挑战,传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求,正在走向衰落,随着企业规模的扩大,曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。

近日,在网上看到一组美国科技公司的组织结构图,在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要,仔细看看,感觉还真是一组有趣的图,它也很快风靡网络。

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据此,我们也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图:百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现,它们也是彼此风格迥异,不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。

1、华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

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这更类似于某种进退自如的创业管理机制,一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇,在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化,但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态,对于这点,在华为长期工作的同事,应该会有所体会(具体可查看马海祥博客《华为副总裁徐家骏:我在华为工作10年的经验和教训》的相关介绍)。

2、阿里巴巴

你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。

现在,他又向公众展示了一条完美的产业链,万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台,精确对接细分用户。

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散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里战略中所有的业务,而马云,正如他自己所说:“已经融化在这家公司里。”

3、新浪

2009年新浪收入下滑了3%,但这一年新浪推出了微博,不到两年,这个产品就成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍,分析机构估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。

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都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事,与过往新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台(具体可查看马海祥博客《新浪CEO曹国伟:我对新媒体与文化创意产业发展的看法》的相关介绍)。

如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了,图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现,而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

4、百度

百度前任COO(首席运营官)叶朋称,“百度崇尚简单”,这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。

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在叶朋2008年4月担任COO之前,这个职位空了一年之久,当他2010年离职后,这个职位一直空缺至今,而回过头去看百度的发展历史,COO职位已经出现三次为期不短的真空期了,同样的遭遇也发生在CTO职位上。

而在2008年,这家公司竟然同时缺失COO、CFO(首席财务官)和CTO(首席技术官)。一些分析师认为,出现这种情况,是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击,但是互联网观察家却认为,百度在找高管方面“判断有些失误”,建议百度应该下决心把管理班子弄好,它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队(具体可查看马海祥博客《从百度内部架构大调整来看百度未来的战略方向》的相关介绍)。

5、联想

与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场,前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。

一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。

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举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。

联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

6、腾讯

腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹,反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性也处处存在。

经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。

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其中,根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。

看起来很清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系,而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务,想了解这一点,打开任何一个QQ互联网端界面就知道了!

马海祥博客点评:

每个公司都有一套自己的组织管理结构,如果你不明确自己公司的组织管理结构,而完全依赖模糊的扁平化管理结构,这会扼杀公司的创造力和生产力。

公司的组织结构图就相当于一张导航地图,如果你有一张清晰的导航地图,每个人就能更容易了解决策等方面的流程,这也可以让大家充分相信公司在朝着正确的方向发展。

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